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第11部分（第4页）

代理管理和市场策划，而研发、物流管理等方面则和国际水准相差甚远。于

是，联想建立起了自己的研究中心、建立起了科学严谨的物流管理系统，把

薄弱环节变得强大起来，使联想在不断的自我突破中发展壮大。联想高级副

总裁杨元庆说：“木桶理论适用于联想公司发展的任何阶段。因为一个企业

就像一个人一样，永远有自己最短的一块木板，及时发现它，并努力改造，

这就是联想能不断发展，并永远充满创造力的奥秘所在。”

相对于联想的“木桶理论”所具有的文化特征，长城的“三个市场划分

理论”更重于产品的营销理论。在认真分析整个国内计算机市场后，长城认

为国内现阶段存在着三块电脑市场：第一是由政府购买行为决定的大型信息

系统应用市场，它主要是国家有计划地装备某些部门和行业所进行的采购；

第二是以工商业机构为重要对象的一般工商企业办公事务应用市场；第三是

家庭和个人消费市场。以此相对应，长城集团市场部的业务机构便包括了以

下三个部分：面向政府采购的大客户管理；面向一般办公和商务应用市场的

代理管理；面向家庭消费市场的专卖店、商场及电脑城的管理。长城集团市

场总监陈良华说：“三个市场划分的最核心的要领是‘突出重点’。”例如

长城集团跟IBM　的合作，确实为中国国产品牌计算机产品质量达标准上台阶

起到巨大的推动作用，但同时也把渠道交了出去，完全交给了长城国际，而

那时长城国际的市场部总经理是由IBM　派人管理的。虽说这样做可能是为节

约巨额市场开发费用，也是为了向IBM　这样的国际大厂商学习，但这一交流

学习仍然大错特错。导致在过去几年，金长城的实际状况是：他们有非常好

的产品，也有被业界交口称赞的市场宣传推广能力，但是，却没有像联想集

团那样，自己可以灵活掌握控制的销售渠道！所以说，企业面对市场缺一不

可的产品、渠道、宣传推广这三条腿，如果少了一条或一条腿不得力的时候，

其经营难度可想而知。

而同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等三大理论，

其主要内容概括起来就是：时刻追求最大的、最快的和最省的，走超常规的

发展道路。

通过同创的三大理论，我们不难理解同创成功的艰辛和风险的无处不

在。在“目标体能论中”，资源不足是同创面临的关键问题；在“陀螺理论”

中，一旦核心层出现问题，整个企业将马上失去重心；在“堤坝理论”中，

尽管每一个方面都可能形成突破，但每个方面都可能形成危险。同创的这些

理论应用，在某种程度上正好与扬·莫里森在《第二曲线》中说的相一致。

“我们无法预见未来，我们只能系统地考虑将来会发生什么，但由于未来还

没有来临，我们也就不知道将来真正要发生什么，而它大多依赖于关键人物

的选择和举措。这就是为什么作为致力于帮助人们作长期考虑的组织，未来

学院与决策者共同工作，将他们的决策作为信息反馈给社会，而不仅仅是帮

助他们预测未来。”

有分析人士指出，同创从成立至今，走的是“大幅度、大角度、九曲桥”

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