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第20部分（第5页）

”，你就能理清思路，寻找正确的

尺度来对这个职位进行评侧。不过，即使在这方而，也有一些发明创造的余地。考克斯通信公

司的客户服务中心坐落在加利福尼亚州圣迭戈的郊外。该中心的数百名技术支持人员所接受的

评测不仅包括通话时间（打电话的平均长度）和工作记录时间（在一个工作日里，每个人与客

户打电话的时间所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一种颇为奇特的尺度：

“上门服务

”。

如果支持人员无法通过电话解决客户问题，而必须派一辆修理车前往客户家，就算一次

“上门服

务”。鉴于这经常会给客户造成不便，所以公司鼓励支持人员尽量少派修理车上门。

当你努力为每个关键职位确定经营业绩的评测尺度时，有些员工会断言：

“我的职位无法测

量，因为它太无形，变化太快，主观性太强。

”对此，你不必气馁。他们也许是对的。他们的职

位可能具备所有这些特点，但是，在当今瞬息万变的商业世界，所有职位都具有这些特点。不

言而喻，有些职位比其他职位更容易受到变革的影响，但实际情况是，所有职位，无论多么变

化多端，都有一个目的：产生某种结果。你应该能够对其中一些，甚至是大部分的结果进行清

点、评枯或测定。只要大胆分析，你就会发现，每个职位其实都存在多余的

“上门服务

”的问题。

测量每个员工对顾客的影响则稍难一些。考克斯通信公司支持人员的顾客对服务的期望与

银行出纳员的顾客对服务的期望迥然不同。同样，一个部门的外部顾客的要求与同一个部门的

内部顾客的要求迥然不同。面对这种多样性，许多组织设计了针对特定职位的调查问卷，以便

分析员工与顾客互动过程的每一个步骤。不幸的是，这些洋洋洒洒的问卷把事情搞得过于复杂

了。作为诊断工具，它们有时是有用的

——”我们的雇员到底如何与顾客互动？

”一一但是，由

于它们过于复杂，是无法用作业绩评估的尺度的。

一种更有效的做法是设计一种简单的方法，来测量你希望在内外顾客身上创造的情感结果。

然后，你就可以要求每个员工使用各自的天生优势，来创造这些情感。根据盖洛普公司对顾客

忠实度的广泛调查，我们挑选了以下三个问题，作为一个既简单又准确的尺度，来测量员工对

内外客户的影响：

1．总体上，你接受的服务在多大程度上满足了你的期望？是远远高于期望，还是远远低于

期望？

2．你在多大程度上可能把这种产品／服务推荐给别人？很可能，还是很不可能？

3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？

就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这

三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对

顾客的实际影响。

评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与

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